Warum ausgerechnet Scrum?

Agile Methoden sind wie ein Werkzeug; sie geben einen formalen Rahmen vor, um die individuellen Anforderungen von Kunden schnell und effizient umzusetzen. Scrum ist eine der bekanntesten Methoden von Agilität. 

Scrum wurde ursprünglich von den US-amerikanischen Softwareentwicklern Ken Schwaber, Jeff Sutherland und Mike Beedle entworfen. Es hat eine einfache Struktur und verteilt klar definierte Rollen. Für Anwender von agilen Methoden wird es leicht, sich diese agilen Prinzipien anzueignen und schnell mit dieser Methode zu Erfolgen zu kommen – auch im Vertrieb. 

Wir stellen Ihnen zunächst die essentiellen Bestandteile von Scrum vor – und danach betrachten wir, wie Sie diese agile Methode im Verkauf einsetzen und verankern können.

 

SCRUM - EINE KURZE EINFührung

Ihre Erfinder entwickelten die Methode, um Entwicklungsprojekte besser zu managen. Scrum organisiert die Arbeit anders als klassische Projektmanagement-Methoden: Anstatt Aufgaben sequentiell in einem „Wasserfallmodell“ abzuarbeiten, bricht Scrum die notwendigen Tätigkeiten in kleinere Einheiten auf, die sich in einem definierten, relativ kurzen Zeitraum – dem sogenannten „Sprint“ – komplett abschließen lassen. 

Das Entwicklungsteam reflektiert diese Teilerfolge zusammen mit dem Kunden (was auch ein interner Auftraggeber aus einem anderen firmeninternen Bereich sein kann) und nimmt auf diese Weise konstant Feedback zum Produkt auf. Dadurch kann und soll kurzfristiger Änderungsbedarf direkt in den nächsten Sprint einfließen. Somit entsteht ein Produkt, das tatsächlich den Kundenbedürfnissen entspricht und Entwicklungsressourcen werden genau in jene Features gelenkt, die den meisten Mehrwert erzielen. 

Diese Methode ist so erfolgreich geworden, dass viele Unternehmen Scrum mittlerweile in anderen Bereichen einsetzen, beispielsweise generell im Projektmanagement. Die Methode zeigt vor allem in komplexen Projekten seine Vorteile, weil beispielsweise flexibel auf neue Produkte am Markt reagiert werden kann. 

Scrum nutzt dafür ein klar strukturiertes Rahmenwerk, zu dem sowohl wiederkehrende „Rituale“ (Zum Beispiel Meetings wie Dailies, Reviews) gehören als auch feste Rollen. In den kommenden Abschnitten stellen wir Ihnen die wichtigsten Bestandteile und Begriffe aus der Scrum-Welt vor.

DIE ROLLEN

Neben den Ritualen definiert das Scrum-Framework Rollen. Es geht also darum, wer wofür verantwortlich ist, nicht um „Positionen“: Die Hierarchien sind flach, da eigenverantwortlich gearbeitet wird. Jede Rolle hat eine feste Funktion im Gefüge. Nur im Zusammenspiel dieser Bestandteile entfaltet Scrum seine volle Wirkung. 

Die Rollen sind: 

  • Das (Scrum-)Team
    Ein Scrum-Team besteht idealerweise aus drei bis neun Mitgliedern, die funktionsübergreifend arbeiten können. Sie sind die Macher und Umsetzer: Sie wählen die Aufgaben sinn- und planvoll aus, priorisieren und arbeiten diese nach und nach termingerecht ab. Das Team als Ganzes muss über alle Kompetenzen verfügen, um die gestellten Aufgaben zu bewältigen. Die Mitglieder können und sollen dafür unterschiedliche Kenntnisse und Fertigkeiten haben.
    Neue Ideen sind gefragt und werden ernsthaft diskutiert. Das Team gestaltet den Weg, der zum Ziel führt, selbst. Alle können und sollen sich einbringen. Das führt zu einer starken Identifikation und Motivation. Erfolgreiche Scrum-Teams haben daher ein starkes „Wir-Gefühl“.
    Ein wichtiges Ziel ist, voneinander zu lernen und sich untereinander zu schulen, sodass keine Einzelperson zu einem Engpass bei der Auslieferung der Arbeit werden kann. 
  • Der Product Owner
    Als Fachexperte und Produktkenner achtet er oder sie darauf, dass das Team die Aufgaben nach dem Mehrwert für Kunden und Unternehmen priorisiert und bearbeitet. Sie versuchen, die Anforderungen des Unternehmens beziehungsweise der Kunden zu verstehen und schlagen eine Brücke zum Entwicklungs- oder Umsetzungsteam. Product Owner sind allerdings keine Projektmanager, weil sie nicht den eigentlichen Fortgang des Projekts managen. Die Product Owner behalten den Überblick über die Projekte.
  • Scrum Master
    Scrum Master sind Experten für die Methode Scrum. Sie sind dafür verantwortlich, dass der Prozess nach allen Regeln der agilen Kunst und Kultur durchgeführt, eingehalten und „gelebt“ wird. Sie coachen ihr Team und versuchen, Stolpersteine aus dem Weg zu räumen, Lösungen zu finden und Fragen zur Umsetzung zu beantworten. Darüber hinaus versucht ein Scrum Master, das Team von externen Störeinflüssen zu schützen, damit dieses die geplante Arbeit möglichst unterbrechungsfrei durchführen kann.
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DIE RITUALE

Die Rituale in Scrum strukturieren den „Sprint“ als festgelegter kurzer Entwicklungszyklus, an dessen Ende ein bestimmtes Teilergebnis des großen Ganzen ausgeliefert beziehungsweise fertiggestellt wird. Die Dauer eines Sprints hängt vom Aufgabengebiet ab. In der Softwareentwicklung nutzen viele Teams Zeiträume von zwei bis vier Wochen, um den Fokus und die Motivation für das jeweilige Sprintziel hochhalten zu können.

Die Rituale sind: 

  • Sprint-Planung
    Die Sprint-Planung steht zu Beginn des Entwicklungssprints. In diesem Meeting legt das Team zusammen mit dem Product Owner fest, welche Einzelaufgaben während des aktuellen Sprints zu erledigen sind. Diese Aufgaben wandern dann, nachdem das Team zusammen deren Aufwand abgeschätzt hat, in das „Backlog” (beispielsweise das „Scrum Board“): in die To-Do-Liste für diesen Zyklus.
  • Daily-Stand-up-Meeting
    Das tägliche Stand-up-Meeting ist eines der Herzstücke von Scrum. Das Meeting findet – wie sein Name schon sagt – im Stehen statt (dadurch fassen sich alle kurz); es ist auf maximal 15 Minuten beschränkt. Dabei stimmt sich das Team kurz über die täglichen Aufgaben und etwaige Hindernisse ab. Wer zeitnah Hilfe für die anstehenden Aufgaben braucht, soll das im Daily äußern.
  • Sprint-Review
    In diesem Meeting zeigen sich die Mitglieder des Teams untereinander, was in diesem Sprint ausgeliefert oder fertiggestellt wurde. Das Meeting dient dazu, Erfolge sichtbar zu machen und gleichzeitig Feedback einzusammeln. Im Sprint-Review ist Feedback das A und O. Die Teammitglieder lernen aus Fehlern oder Rückschlägen.
  • Sprint-Retrospektive
    Die Retrospektive ist ein „Lern-Meeting“, ein Rückblick darüber, welche Dinge organisatorisch im jeweiligen Sprint gut klappten und welche Dinge weniger gut abgelaufen sind. Das Team sammelt Verbesserungsvorschläge, die es im nächsten Sprint umsetzen möchte. Ziel ist, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu etablieren. Die Sprint-Retrospektive wird in der Regel nach dem Sprint-Review abgehalten, um die nächste Sprint-Planung zu besprechen. 

scrum-rituale

SCRUM-PRAXIS IM VERTRIEB

Im vorigen Kapitel haben Sie einen schnellen Überblick der Kernbestandteile der Scrum-Methodik bekommen. Doch wie wird die Methode in der Arbeitspraxis eines Vertriebsteams angewendet, wo es doch eigentlich gar keine Arbeit an einem Produkt gibt? 

Die Grundlagen von Scrum lassen sich dennoch leicht für den Vertrieb, oder insgesamt auf Dienstleistungsprojekten adaptieren. Wir holen mit unserer Erläuterung etwas aus, um die entsprechenden Gegenstücke auf Sales-Seite zu identifizieren. 

BACKLOG

Zunächst sollte sich das Sales-Teams darüber klar werden, welche Aufgaben denn eigentlich ihr „Backlog“ darstellen. Dafür bietet es sich an, den Verkaufsprozess und die Kundenstruktur abzubilden. Auf einer derartigen „Landkarte“ lassen sich die aktuellen Aufgaben des Vertriebs optimal abbilden. Der Product Owner sollte dafür über ein sehr gutes Verständnis darüber verfügen, welche Strategie das Unternehmen verfolgt. Das Wissen um die Top-Zielsetzungen des Unternehmens beeinflusst die Priorisierung der Aufgaben. 

Zur Erinnerung: Über den Weg, wie die Aufgaben dann ausgeführt werden, entscheidet das Team. Damit übernimmt der Product Owner (genau wie in der Software-Entwicklung) die Position an der Schnittstelle zwischen Management und Scrum-Team. 

Für die Rolle des Product Owners bietet es sich daher an, einen besonders erfahrenen Verkäufer zu wählen, der den Kundenstamm des Unternehmens bestens kennt. Er sollte die einzelnen Kundenkontakte gut priorisieren können. Viele Unternehmen wählen für diese Rolle die Vertriebsleitung. Das funktioniert aber nur, wenn diese Rolle eine strategische Komponente beinhaltet und nicht nur rein administrativ besetzt ist.

SPRINT

Als nächstes sollte sich ein agiles Vertriebsteam darüber einigen, welcher Sprint-Zeitraum für sie am besten für den geeignet ist. Hier gibt es keine klare Empfehlung: Der Zeitraum kann sich von einer Woche bis zu mehreren Wochen erstrecken. Maßgeblich ist, die Dauer so zu wählen, dass das Team die Chance hat, Ergebnisse zu liefern – das hängt vom Sales Cycle des jeweiligen Unternehmens ab. Jedenfalls soll der Sprint so kurz wie möglich sein, damit das Team motiviert, strukturiert und zielgerichtet an seinen Aufgaben arbeiten kann.

Scrum Kreislauf

Einzelbonus versus Teambonus 

In den bisherigen Abschnitten ist bereits deutlich geworden, dass es im Scrum darum geht, den Erfolg des Teams als Ganzes zu fördern. Die Rolle von Einzelpersonen oder „Sales-Stars“ tritt dabei zunehmend in den Hintergrund – beziehungsweise es ist das Ziel, das Wissen dieser Top-Verkäufer auf das gesamte Team zu übertragen. Das wirft natürlich die Frage auf, ob klassische Bonus-Systeme, die explizit ja die Leistung des Einzelnen prämieren, in Scrum-Teams sinnvoll und gerecht sind. 

Wenn der Trend von Einzelkämpfertum zu Teamleistungen geht, braucht es ein kulturelles Umdenken. Eine Einzelkompensation verträgt sich also nicht mit der Philosophie von Scrum, die kollektive Leistung des gesamten Teams für einen gemeinsamen Erfolg einzusetzen. Boni sollten daher auf Teamebene ausgeschüttet werden – wenn nicht als Gesamtbonus für die komplette Sales-Organisation.

Praxistipp: Ein Werkzeug für nachhaltige Meetings

Im agilen Arbeiten werden typischerweise bestimmte Hilfsmittel eingesetzt wie das Scrum Board. Sie helfen bei der Visualisierung der offenen Aufgaben, der laufenden Projekte und zeigen, was erledigt ist. Das ist wichtig für die Strukturierung der Arbeit.

 

MEETINGS

Das Board

Exemplarisch macht das Scrum Board die Arbeit des Teams transparent. Hier können alle Teammitglieder sehen, welche Leads sich zurzeit auf dem Board befinden und welchen Status diese haben (also reine Benennung der Aufgaben, Benennung der Arbeitsschritte, Aufzeigen des Status‘ bei begonnenen Aufgaben und Erledigtes). 

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Genauso wird deutlich, an welcher Stelle beziehungsweise bei welchem Kunden es gerade weiter geht oder wo es momentan stockt. So kann das Sales-Team seine Ressourcen gezielt darauf verwenden, Kunden zu bearbeiten, die schon länger auf dem Board verweilen.

Für ein ganz einfaches Scrum Board braucht es lediglich viele bunte Klebezettel und Stifte sowie eine Tafel oder Wand, die als Board genutzt werden kann. Alternativ gibt es zahlreiche (teilweise kostenfreie) Online-Tools mit Scrum Boards (z. B. Trello). Typischerweise sind solche Boards nach der folgenden Logik aufgebaut:

TASK

TO DO

DOING

DONE

anstehende Aufgaben beziehungsweise Arbeitspakete

notwendige Arbeitsschritte

W.I.P. = Work in Progress (alles, was bereits in Arbeit ist)

erledigte Aufgaben 

Am konkreten Beispiel können im Vertrieb in der TASK-Spalte alle Aufgaben mit den Product Ownern oder einzelne Produkte und ihre Key-Accounts stehen. Die folgenden Spalten beinhalten dann alle Schritte beziehungsweise Stufen des Verkaufsprozesses. 

Das Team verschiebt potenzielle Kunden im Verlauf eines Sprints von links nach rechts bis in die Spalte DONE. An dieser Stelle wird eine Spalte ergänzt, um den generierten Umsatz zu sehen. So wird klar sichtbar, welche Aktionen zum Erfolg führen und welche nicht.

Wichtig zu erwähnen: Alle Teammitglieder sollten ihre „Definition of Done“ zu jeder Aufgabe kennen – das ist manchmal weniger klar als man meint. Ihr Team sollte sich zu Beginn festlegen, welche Eigenschaften das Produkt erfüllen muss, um es als „done“ zu bezeichnen. Besprechen Sie als Team, was das für Eigenschaften sind, die ein Produkt als fertig abschließen.

 

Was ist der Unterschied zwischen Scrum im Vertrieb und Agile Sales?

Scrum im Vertrieb ist eine Scrum-Methodik, die 1:1 auf den Vertrieb übertragen werden kann. Agile Sales hat einen weiter gefassten Ansatz; es ist ein ganzheitliches Vertriebskonzept, das von der Agile Sales Company GmbH entwickelt wurde. Das Konzept basiert unter anderem auf den Elementen von Scrum, ist aber deutlich umfassender. 

Agile Sales umfasst ein Zielmanagement-System sowie agile Rituale für die operative Arbeit von agilen Vertriebsteams. Das ganzheitliche Denken und Schaffen von Agile Sales richtet sich konsequent an agilen Wirkprinzipien aus. 

Diese bestehen aus 

∙      Kundenzentrierung, 

∙      Transparenz: Fortschritt und Hindernisse eines Projektes werden regelmäßig und für alle sichtbar festgehalten, 

∙      Anpassungen wie dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess: Anforderungen an das Produkt werden beispielsweise nicht langfristig geplant und festgelegt, sondern kontinuierlich und detailliert angepasst, 

∙      sowie dem gemeinschaftlichen Arbeiten in crossfunktional besetzten Teams.

In Anlehnung an Scrum strukturiert Agile Sales hochkomplexe Aufgaben, in dem diese durch das Team in kleinere und weniger komplexe Bestandteile, die Inkremente, unterteilt werden. Die für den Verkauf besondere, oftmals spontane Interaktion mit Kunden reflektieren die Verkaufsteams regelmäßig in den oben erwähnten Ritualen und analysieren ihre Erfahrungen im Hinblick auf neue Kundenbedarfe, Marktveränderungen oder eine Anpassung der Verkaufsstrategien. 

Agile Sales hat Unternehmen verschiedenster Größen und unterschiedlichster Branchen zu mehr Kundenfokus, Teamspirit und steigenden Gewinnen verholfen. 

Es hat sich durch schlanke Prozesse und klare Prinzipien der Kundenzentrierung als Struktur für den modernen Vertrieb bewährt.

 

ZUSAMMENFASSUNG

Obwohl die agile Methode Scrum ursprünglich aus der Softwareentwicklung kommt, können sich auch Sales-Teams damit effektiv agil steuern. Vor allem bedarf es dafür aber eines kulturellen Umdenkens: Es zählt weniger angeborene Sales-Genialität oder die Top-Leistung von Einzelpersonen. Stattdessen arbeiten Scrum-Vertriebsteams daran, einen gemeinsamen Erfolg zu erzielen, voneinander zu lernen und so die Organisation als Ganzes voranzubringen. Gerade in einem Umfeld von schnell wechselnden Marktanforderungen können Verkäufer und Verkäuferinnen schneller auf die Bedürfnisse ihrer Kunden eingehen.

Für den Sales ergeben sich mittels agiler Methoden auch Chancen, Vorreiter für eine agile Transformation im eigenen Unternehmen zu werden. Dann würde der Vertrieb nicht mehr nur im Nachsatz solcher Bemühungen genannt werden, sondern im Mittelpunkt stehen. Gleichzeitig ermöglichen agile Methoden auch, die Arbeitsbelastung des Vertriebs zu senken, indem nur an den wichtigen Dingen gearbeitet wird. Das bringt mehr Planbarkeit und sorgt für mehr Umsatz.

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